2026年，中国直销行业站上了一个新的岔路口。国内市场增量见顶、监管持续收紧，出海从行业讨论里的“可选项”，变成越来越多企业的“必答题”。这一年，多家企业加速设立海外分支机构，将东南亚、中亚、非洲作为布局重心，南美与东欧亦逐步纳入扩张版图。
　　拥有十余年国际市场实战经验的荣格科技集团总裁、荣格科技总经理张阳辉，结合荣格多年国际化历程，剖析了当下中国直销企业出海的真实图景。“出海不是把国内模式平移到海外，而是一次商业逻辑的重写。”在他看来，真正的考验不在“能不能走出去”，而在“能不能留下来”。

 

 

　　从出海大年：从“可选项”到“必答题”
　　早些年，国内直销企业曾掀起一轮出海热潮，受疫情冲击，不少企业海外业务收缩停滞。近两年，伴随全球经济复苏，叠加国内市场存量竞争加剧、监管不断升级，海外市场再次成为行业挖掘新增量最重要的突破口。
　　这种转向在2026年变得格外明显。据行业公开信息梳理，今年已经有金木、未来生物、天福天美仕、福能源等多家直销企业相继设立海外分支机构，业务辐射东南亚、中亚、南亚、东北亚。其中，金木落地巴基斯坦、马来西亚；未来生物取得韩国直销牌照；宇航人布局马来西亚市场；天福天美仕开设泰国首家海外分公司；福能源拿到印尼直销经营许可。

 

　　其他直销企业也同步加速全球化步伐：双迪股份与吉尔吉斯斯坦FAMILYPLANET签署战略合作意向书，把日化、私护、富氢小家电送进中亚；天狮在34周年庆典上启动“全球业务大运营”；和治友德宣布拓展新西兰与澳大利亚市场，澳大利亚分公司已完成注册；金天国际雪莲养护系列产品正式进入马来西亚市场等等。

 

　　把镜头拉远，撒哈拉以南非洲和东南亚被多个研究机构列为最具增长潜力的区域。当国内渠道从增量转向存量，出海不再是一两家企业的“独行”，而是一场行业性的集体远征。

 

　　三种心态：热闹背后的隐忧
　　但在张阳辉看来，集体远征的热闹之下，隐藏着值得警惕的三种心态：
　　第一，试水心态浓厚。不少企业仓促启动海外业务，产品备案、属地合规、制度搭建、国际化人才储备均未完成充分准备，便急于开市场、招团队。
　　第二，战略规划缺位。企业普遍缺少清晰的战略方向与战术部署，市场拓展路径模糊，进入海外市场后走一步看一步，缺乏系统性、长期性的路线图。
　　第三，企业行为与个人行为混杂。部分出海并非企业层面的完整决策，个别人员借企业旗号在海外开展业务，甚至将国内产品作为短期运作的“道具”。此类不规范操作，不仅给涉事企业带来风险，更会拉低海外市场对中国直销品牌的整体评价，损害行业集体声誉。
　　从区域版图看，中国直销企业出海高度集中：东南亚耕耘最久、布局企业最多；非洲市场热度快速上升；中亚五国及俄罗斯属于传统深耕区域；东欧、中欧逐步崛起，部分企业开始尝试巴西、墨西哥、阿根廷等南美新兴经济体。
　　与之形成鲜明对比的是，真正愿意深耕欧美成熟消费市场的中国直销企业数量稀少。这在一定程度上反映出，面对消费理性、竞争充分、规则成熟的发达市场，国内直销企业的综合竞争能力仍有明显短板。
　　尽管如此，出海仍是民族直销企业不可忽视的选择。全球化经营可以倒逼企业升级内部管理体系、搭建国际化人才梯队，进而塑造全球化品牌影响力；合规持牌民族企业的产品走向全球，也有助于改善监管层面与公众对企业的观感。同时，海外市场的开拓能够反向带动国内市场，海内外团队经验互通、相互赋能，在国内消费承压的环境下开辟新的增长可能。

 

　　市场版图：蓝海与暗礁并存
　　2026年，东南亚与非洲仍是中国直销企业出海的两大主阵地。但两地市场的底层环境已经发生变化，机遇与风险需要重新权衡。

 

　　东南亚市场：优势犹在，红利却在消退
　　地缘邻近、物流便利、华人华侨聚居，语言及生活消费习惯与国内相近，中国健康类产品更容易获得市场认知——这是东南亚长久以来的核心吸引力。
　　但新的现实困境正在显现：全球经济下行影响当地居民收入，消费趋于谨慎；线上电商渠道普及，大量中国低价商品通过网络流入，对直销渠道形成直接冲击；在部分消费者认知中，“中国制造”仍被贴上低价标签，品牌溢价能力不足；加之当地直销行业起步较早、竞争充分，本土及国际品牌林立，不少入局企业面临利润率微薄甚至亏损的困境。

 

　　非洲市场：人口红利突出，风险亦如影随形
　　非洲人口基数庞大、聚集度高，天然适配直销模式的土壤；较高的失业率，使直销能够提供大量灵活的就业机会；当地消费者对高性价比的中国产品普遍抱有好感，带有中医养生理念的健康产品，在部分高端消费圈层具备市场机会。
　　但隐性门槛同样突出：从广东海运至非洲，运输周期至少为一个半月，叠加清关报关环节，整体链路极长，高温气候还会直接考验产品品质稳定性；地缘政治、汇率波动随时可能侵蚀企业利润；当地财税合规体系复杂，资金回流难度较大，是很多企业难以跨越的一道门槛。
　　“不存在完美的海外市场。”张阳辉提醒企业，不能只看到人口红利，而忽略政策、物流、汇率、资金等隐性成本，更不可盲目跟风入局。

 

　　五条“军规”：出海的方法论
　　“乱出海，必出局。”张阳辉认为，出海不是简单复制国内成功经验，企业必须首先摒弃“出海即盈利”的错误预期。结合多年实战，他总结出五条关键建议。
　　其一，深度吃透目标国法规，建立完整合规认知体系。
　　出海不能止于“浏览当地法条”，而应完整研究产品准入、直销监管、财税税收等全链条政策。合规是海外经营的底线，浅层次了解不足以支撑长期发展。
　　其二，深度洞察本土消费市场，拒绝同质化内卷。
　　不同国家的收入水平、就业环境、消费偏好差异巨大，出海前必须做足市场调研。企业之间更应追求差异化发展，避免扎堆输出同类产品、照搬同一套管理模式，陷入低水平竞争。
　　其三，摒弃快速盈利幻想，做好长周期市场培育。
　　过去，部分海外市场半年至八个月即可实现盈亏平衡；放到2026年的全球环境下，企业至少需要做好三年以上的市场培育资金储备，并坦然接受出海后三至四年处于亏损状态的现实。指望一踏进海外市场就立刻赚钱，恰恰是很多企业折戟海外的核心误区。
　　其四，打造真正的国际化团队，拒绝简单外派国内人才。
　　直接将国内直销人才派驻海外，往往会出现水土不服。国内外商业环境、法律规则、文化差异巨大，企业需从语言能力、跨文化适应力、直销专业素养等维度，建立国际化人才标准。
　　其五，抵制行业恶性竞争，维护中国企业的集体口碑。
　　海外市场链条长、节点多、不可控因素多，部分市场出现的“花钱挖团队”等恶性竞争手段，会造成双重损耗。中国企业之间应倡导良性互动，共同维护中国大健康品牌在海外的美誉度。

 

　　荣格实践：以长期主义跑通国际化
　　作为持牌直销企业，荣格的国际化征程已走过五个年头，即将迈入第六年。其路径本身，就是一次“长期主义出海”的实践样本。
　　前三年半到四年，荣格将重心放在市场培育上，不追求短期销售爆发，而是持续打磨产品出海体系、海外管理架构与属地法律框架，逐一打通报关、清关等全流程环节。
　　在区域布局上，荣格聚焦东南亚、非洲两大板块，其中非洲作为重点投入市场，整体经营效益表现亮眼。
　　落地层面，荣格重点推进了四项核心工作：搭建属地化市场管理结构；持续孵化国际化管理团队；跑通产品出海完整供应链；搭建财税合规体系，保障资金链路安全顺畅。
　　当前，荣格国际市场在销售额、利润率与整体经营效益上均实现显著提升，在度过漫长的培育期后迎来业务拐点。
　　今年1月，荣格在洛阳发布2026年度战略，张阳辉发布《荣光向新·赢未来——荣格未来五年战略全景》，宣布实施全球化“三步走”，加速国际布局。张阳辉的判断是：2026至2030年，将是中国直销大发展的五年，也是国家战略与行业增长双重机遇叠加的五年。

 

　　出海不是复制中国，而是赢得世界
　　回到2026年的这场出海潮，热闹是表象，考验才是本质。张阳辉的提醒值得被反复记住：国际市场培育需要足够的耐心和时间，切忌期望一走进国外市场就能立即盈利。
　　中国直销企业出海，比拼的不是谁进入的国家更多，而是谁能活下来、走得稳。国内企业走出去，输出的也不应只是产品，更应是一个合规、可信、有长期价值的中国大健康产业形象。敬畏当地法规、尊重本土市场、坚持长期投入，才是中国直销企业全球化行稳致远的根本路径。
　　当行业从“试水”走向“深耕”，从“走出去”走向“扎下根”，真正决定成败的，或许不是谁跑得更快，而是谁愿意慢下来，把地基打牢。