——题记

　　在中国异常低调的自然阳光，其实有着比较悠久的发展历史。1972年就成立的自然阳光公司，以植物营养素封装胶囊+直销模式起步，仅用6年时间就成功在纳斯达克上市，是行业里最早的上市企业之一。
　　“创新是我们的基因，迭代是我们的宿命。”在周鲁浩的心中，自然阳光的核心竞争力一直就摆在那儿，那就是胶囊精神。
　　行业在这几年遭遇到市场困境是一个不争的事实，周鲁浩的答案真的有效吗？

　　周鲁浩的解决方案似乎很简单，三板斧——科技为先的产品差异化、走心的服务与极致的体验、数字化技术引领的创新，但这三板斧却显示出了极大的市场威力。
　　2021年，自然阳光市场业绩逆势增长40%。
　　“社交型的商业模式并没有过时，反而显示出了强大的生机，但是传统的商业模式需要创新、需要与时俱进。”虽然这些年来，自然阳光的发展还不错，但居安思危的周鲁浩一直没有停止过对公司商业模式创新的思考和探索。早在2018年，自然阳光管理层就开始和头部服务商探讨直播和短视频的获客可行性，并积极开设官方抖音账号。2019年行业整顿、2020年初新冠肺炎疫情让市场按下暂停键，但没能阻挡自然阳光发展的步伐。因为2019年自然阳光首创的“公域+私域相互赋能”商业闭环模式，“以服务商为核心的全渠道策略”，已在公司管理团队和头部服务商的合力推动下横空出世。

　　03
　　硬币的两面
　　销售与招募的平衡
　　在社交类商业模式公司的业绩构成中，服务商的自用消费往往占到了公司整体销售的大部分。好一些的公司，服务商的消费业绩在60%~70%，消费者的消费只占30%~40%；更多公司的业绩里，80%~90%都是服务商自买自用贡献的。迫于晋升机制压力的服务商们，甚至会大量囤货。
　　为此还出现了一个曾被一些人追捧的理论——消费资本论，大意就是越消费越致富，这其实是社交类商业模式被社会诟病的现象之一。
　　健康主播们的涌现，让自然阳光的市场销售布局开始发生悄然变化。
　　目前自然阳光的营业额，60%的份额来自于在册消费者。“我们希望在未来几年里，把这个占比份额变成80%，就是80%的业绩是来自于在册消费者。”全新的市场变化，让周鲁浩有了更足的底气。
　　为了帮助更多的市场人员转型，自然阳光提出了“服务商在哪里，自然阳光的支持就到哪里。”当服务商开始全面转向直播平台时，公司的支持马上就跟了上去。
　　为了更好地支持服务商们的线上直播，自然阳光提出了在线上开设虚拟分公司的设想，很快“淘系”线上分公司、“抖系”线上分公司、“微系”线上分公司纷纷建了起来。
　　市场也开始积极响应和参与，文案、镜头、灯光、服装、化妆、拍摄……曾经的服务商摇身变成健康主播，转变后的他们突然间发现，曾经困难重重的销售变得容易起来了。
　　在公司与直播平台的双重赋能下，健康主播们的销售效率开始成百上千的递增。一场直播，一个健康主播可以同时覆盖几百人，每天坚持下来，一个月可能覆盖几千人，销售的效率飞轮转动起来了。

　　自然阳光向《知识经济》提供了一份2021年健康主播的销售效率数据，平均一个人能服务几十个顾客，这些顾客都有消费记录。
　　很快就有健康主播月销量突破10万元。这样的销售量在以前是一个很高的业绩。一人、几人、几十人、上百人……越来越多的自然阳光健康主播的月销量突破10万元。有的健康主播月销量更是突破20万元、30万元、50万元、100万元……目前，自然阳光有3~4个健康主播突破了月销量100万元的大关。
　　就像硬币的两面，健康主播销售业绩全面飙升的同时，新问题也接踵而来。
　　销售带来的喜悦与回报，让健康主播们把所有的精力与时间都投在了直播上，除了直播，还是直播。带货、更多地带货、不停地带货，成为健康主播们最快乐、最热衷的事。有一段时期，自然阳光的部分健康主播们认为自己已经找到了真正改变行业的模式。
　　销售业绩的增长，并没有让周鲁浩迷失，“我们很快就发现了里面的事业误区。什么事业误区？就是市场看起来很好，但其实销售队伍并没有真正发展起来。如果不解决这个问题，市场很快就会停在那儿，增长很快就会碰到天花板。”
　　周鲁浩决心把逐渐倾斜的天平撬动回来，“仅靠英勇善战的推销员，提升不了企业做大做强的复制能力，我们不能只做推销员的事情。”

　　04
　　统一认识
　　事业格局的突破
　　一边销售产品，一边招募事业伙伴，是社交商业模式与传统销售最大的不同，也是社交商业模式独有的魅力所在。这是社交商业模式的左右手，缺一不可。缺少了其中之一，要么走向传统销售大打价格战，要么就走向拉人头式的非法运作。
　　对社交商业模式运作规律了然于胸的周鲁浩明白，事业伙伴的招募是强社交商业模式里非常重要的一环，绝不能把这个核心的环节弄丢了。招募事业伙伴，既可以响应国家“稳就业”的号召，又可以扩大公司的销售队伍，对社会和企业是相得益彰的事情。
　　应该来讲，在奖励机制已经确立的情况下，公司与服务商的利益就保持了一致。为何会出现短期利益一致，但中长期发展理念却出现了这么大的分歧呢？这源于公司通过大量的数据分析发现，这样的趋势无论对于公司还是个人，都难以带来可持续的发展。
　　周鲁浩明白，健康主播们之所以沉迷于个人直播，是因为他们根本没有意识到，通过在组织能力、团队建设能力上的提升，可以通过事业倍增创造出比现在更大的事业蓝图，不仅可以获得更高的收入，还可以带领事业伙伴共同富裕。
　　“如何让这些优秀的健康主播们与时代同频前进，如何让健康主播们在其他的带货者还沉浸在因个人魅力卖货成功而沾沾自喜的时候，及时跳出能力陷阱，锐意革新，抢占先机，真正做到一步领先，步步领先。”这些让周鲁浩陷入了深深的思考。
　　如何把优秀的健康主播们培养起来，让他们把优秀的主播技能传授给更多的事业伙伴，形成强大的主播团队，成为周鲁浩和他的管理团队必须要去解决的问题。
　　周鲁浩再次沉静下来思考和规划健康主播队伍的建设问题。
　　虽然知道事情的重要性与紧迫性，但是周鲁浩必须保持定力与耐心。毕竟这件事公司不能越俎代庖，而是要和市场进行充分的沟通交流，取得统一的认识，这样才能有效推动问题的解决，真正做到一边公域带货，一边私域孵化，形成两条腿迈开走的稳健局面。
　　人人都能理解的道理，落实起来却不容易。自然阳光锲而不舍地推了近一年，健康主播们的认识开始转变，开始意识到事业伙伴招募与队伍建设的重要性，开始跟随公司一起去推动市场的战略性增长，开始把精力从单纯的销售向销售与招募齐头并进。
　　面对健康主播们意识的转变，周鲁浩很感慨：“对优秀的服务商，我们要耐心去引导他们，努力去培养他们，让他们真正成为我们事业的中坚力量。”

　　05
　　相互赋能
　　独创的闭环商业模式
　　方向清晰了，展业的场景升级了，获客、消费的顽苛解决了，招募的认识统一了，接下来周鲁浩和公司的管理团队开始思考，如何把这些有利的市场因素合在一起，投入全公司的资源，打造出一个独有的、带有自然阳光烙印的、更有效的、持续的商业闭环模式。

　　周鲁浩的商业模式逻辑非常清晰，在自然阳光的基础上，形成“引流、获客、消费、孵化、复制，并周而复始的商业闭环”。
　　公司的战略与市场的需求不谋而和，公司与市场很快形成合力，自然阳光独创的“以服务商为核心的全渠道模式”开始实施。
　　部分头部主播率先开设了直播基地，通过基地吸引新人的到来，然后一步步教新人如何结合自然阳光的资源，去做一个好的健康主播。
　　公司则全力搭建好整个闭环模式中的产品支持、技术支持、内容支持、公共事务及合规支持。
　　这些工作说起来很简单，但实施起来就有非常非常多的事情要做。重中之重就是渠道八爪鱼、技术八爪鱼以及内容八爪鱼的建设。以及重新定义“严肃营养”。
　　自然阳光的商业科技及信息技术总监祝佳先生从技术的角度，给记者介绍了这套模式背后的技术逻辑，计算机专业出身的记者听得似懂非懂，但明白那一个个代码、一个个流程图的背后，都是这套商业模式思维的具体展现。祝佳向记者展示了公司早在2019年就完成布局的八爪鱼商业模型图，章鱼的每一条触角都代表着一个渠道。祝佳表示，公司的技术团队已经为服务商将要去到的每一个渠道做好了数字化中台的布局。
　　自然阳光产品创新及品牌营销高级总监陈杰娜女士对这些支持工作的工作量深有体会：“比如内容输出，需要结合健康主播们在直播间推广的健康知识和产品，尽可能细分，再把细分的内容做成无数条短视频、无数个对应的话术、无数张科普图片，同时与服务商的私域社群运营做好结合，帮助直播更好地做转化。这是一项庞大、复杂而琐碎的系统工程，公司和服务商都在共同参与和完善，并最终形成了围绕‘严肃营养’独有的产品核心宣传矩阵。”
　　面对以自然阳光为底层逻辑的这套商业闭环，周鲁浩不再谦虚：“自然阳光培养的健康主播，跟MCN机构孵化的网红达人是不一样的。他们带不了自然阳光的产品，因为他们没有受过公司专业的训练。虽然都是直播带货，但实质上有根本的区别。”周鲁浩并不担心这套独创的商业闭环模式被同行学习与模仿。
　　“真正的核心竞争力是不可能被模仿的。我们培养出来的健康主播到其他公司去，带不了其他公司的产品，也带不走自然阳光的这一整套系统。自然阳光的主播是根据自然阳光的产品定位和产品线来定制培养的，其他公司的主播如果要到自然阳光来，必须通过自然阳光这个熔炉重新打造后才能适应自然阳光。”
　　“公司这些年一直在摸索跟中国市场、互联网技术的磨合，现在终于找到了这样一条商业的闭环。从销售数据和招募数据来看，这个商业闭环的底盘是很健康的，在不断地往前走，不断地扩大，虽然速度还不够快。我们整个管理团队看到这些真实的数据，眼睛都在闪光，这让我们对于未来充满信心。”

　　06
　　打造市场归属感
　　以服务商为核心
　　自然阳光的经营理念是“旨在打造取悦消费者的创业平台”。哪些人在通过这个平台创业呢？自然是自然阳光的服务商。
　　为了帮助服务商们更好地创业、更好地服务消费者，周鲁浩在2020年初把自然阳光的商业模式明确定位为“以服务商为核心的全渠道模式”。

　　身为自然阳光中国区负责人的周鲁浩，时时刻刻要求自己和全体员工，必须站在服务商的角度思考问题、制定策略。
　　“不少企业里的服务商是找不到归属感的。在很多服务商的眼里，公司是老板的、是CEO的、是公司行政员工的，独独跟他们没有关系。”
　　不少企业在新商业模式的探索中迷失方向，开始绕开服务商，建各种电商平台直接卖货。这样做的后果，往往会对公司原有的销售队伍造成巨大的伤害。
　　对于这些情况，周鲁浩的看法是：“咱们行业的企业亲自下场拓局C端，没有基因优势。”
　　有一段时期，自然阳光也受到了其他渠道的诱惑。“经常会有人来告诉你，你们公司的这个产品不错，要不放到我的会所里去卖，或者放到我的店里去卖……”
　　面对抛来的这些橄榄枝，周鲁浩明白看似甘之如饴，实是饮鸩止渴：“他们有可能把产品卖得很好，但是他们绝对不会帮我们把渠道建设起来。短期的销售业绩只是空中楼阁和镜花水月，所有的销售都是一次性的。渠道的混乱，反过来会打击和削弱公司现有的渠道。”这最好地呼应了周鲁浩一直以来的理念“模式更迭终有时，唯有产品得长青。”
　　为了维护好渠道的利益，周鲁浩明确要求自然阳光把不做DTC（Direct-to-Consumer：直接面向消费者）这一条写在公司的发展战略规划中。
　　“我们只做给服务商赋能的事，服务商伙伴去做to C的事。公司跟渠道的利益是绑在一起的。有这么好的渠道通路，而且这些主播伙伴又是公司产品的超超级用户。超超级用户摆在那儿，我们有什么理由不把他们维护好、服务好、建设好？为什么要目光如豆、舍本逐末地去做一些看起来很花哨、但却容易伤害到服务商们的事？”
　　周鲁浩告诫自己，也告诫管理团队，在渠道的规划与建设上，一定要慎之又慎，一定要事先与服务商们进行充分的交流与沟通，不能让渠道产生误解，不能伤害服务商对公司的感情与信任：“服务商对公司的信任是无价的。”
　　自然阳光提出的“以服务商为核心的全渠道模式”，其要义就是公司在市场渠道的建设上，只能围绕服务商做渠道建设，要把公司与服务商渠道进行强绑定，并且全力维护好这个强绑定的渠道：“完完全全地做到以服务商为核心。服务商就是我们的私域，就是我们的市场护城河，我们一定把这个护城河建设好。”
　　一些好的企业，之所以能够度过那么多的寒冬，能够成功应对各种各样的挑战，就是企业与渠道相互依存，相互护持，不离不弃，让企业寻找到长久的经营之道，也让服务商有了真正的归属感。
　　在与周鲁浩的交流中，记者强烈地感受到他对这条市场护城河的重要性有多么的在意与上心：“社交强绑定的渠道，就是我们的护城河和壁垒。如果咱们行业内的企业，都能够把渠道建设这件事做好，都能够维护好服务商渠道，再通过服务商的强互动，去增强和提高对消费者的服务，提高复购率，这个模式绝对是长青模式、百年企业的模式。”
　　周鲁浩和他的运营团队出去“猎鹰”时，有人告诉他们，自己当初因为外面的诱惑而选择离开原来的事业平台，这么多年过去后，才发现以前留下来的、与自己同级别的伙伴其实过得更好，如果时光再给自己一次选择的机会，自己一定选择努力坚守。
　　这让周鲁浩非常感触。周鲁浩的感触有两点，第一是坚持长期主义，让公司活久见；第二是帮助服务商尽早感知到长远利益的价值。为此，自然阳光给服务商的事业机会打上了“打造后半生持续稳定收入”的标签。
　　周鲁浩表示，“这个事业标签符合时代的发展，也是我们真正想去为我们的服务商实现的。”

　　记者手记
　　从自然阳光位于上海金融街融泰中心的中国区总部望出去，是一街之隔的上海火车站。虽然看不见列车在轨道上的飞驰电掣，但从熙熙攘攘、络绎不绝的客流中，却明显感受得到交通带来的便捷与繁华，也许这暗合周鲁浩对公司“火车一响，黄金万两”的美好寄愿。

　　作为自然阳光全球高级副总裁暨中国区总裁，周鲁浩把自己的工作安排得很满。虽然中国区的总部办公区是整整一层楼，但周鲁浩并没有给自己安排单独的办公室，而是与所有的员工一样，敞开式办公，唯一的区别就是办公区域稍微大一些。其开放的管理思维在这些细节中得以体现。这样的办公方式虽然极大地提高了工作效率，但也导致他的工作时间经常被同事碎片化。他有时候一个人在深思与蓄力，却往往被同事们认为正好有空，于是忙着去找他交流工作……

　　记者第一次见到周鲁浩是在2004年，当时站在舞台上的周鲁浩年轻、帅气、充满锋芒，给记者留下了极其深刻的印象。现在的周鲁浩则沉稳而韬光养晦，但交流的不经意间，其内在的棱角仍不时闪现。
　　学生时代，一直都是学霸的周鲁浩很顺利地从济南考入位于扬子江畔的解放军国际关系学院（现在的中国人民解放军国防科技大学国际关系学院），这是中国最知名的高级军事院校，也是“中国军事外交官的摇篮”。有着良好口才的周鲁浩，并不是一个擅长讲故事和擅于画饼的人。在与记者的交流中，他总是用严密的逻辑与真实的数据，向记者清晰地讲述自然阳光的战略与战术。
　　记者很庆幸在采访中录了音并整理出了数万字的录音记录。正是在整理录音的过程中，记者对自然阳光的运营规划与模式有了更深和更清晰的认识。正是重新审视，才让记者从内心认可自然阳光的商业模式，并丝毫不掩饰对这套商业模式的看好。

　　2014年，周鲁浩作为001号员工加入自然阳光，并于加入当天在筹备办公室的一块小白板上写下了“CHINA DREAM STARTS HERE!” （中国梦从这里开始），并发送给了远在美国的董事会。从团队组建、产品选品、牌照申请与颁布、市场启动……周鲁浩和他的同事们，带领着这家在国内毫无影响力的外资企业创造并实现了持续增长，成为同一时期获牌企业中的佼佼者。
　　在与周鲁浩的交流中，他既是职业经理人，又不是职业经理人。因为他对企业发展的思考，远远超出了职业经理人的KPI范畴。
　　纽约大学教授詹姆斯·卡斯在他的著作《有限和无限的游戏》中有这样一段话：“有限的游戏，其目的在于赢得胜利；无限的游戏，却旨在让游戏永远进行下去。有限的游戏在边界内玩，无限的游戏玩的就是边界。”
　　不再以KPI为唯一目标的周鲁浩，将自己放在了无限的游戏中。这份企业家精神，是周鲁浩的个性，也是他的追求，更是自然阳光的幸运。